Firma symulowana

Planujesz awansować kogoś na wysokie stanowisko menedżerskie? Sprawdź, czy potrafi myśleć o firmie jako całości i planować strategię rozwoju. Jeśli nie – lepiej go tego naucz. I do sprawdzania i do nauki świetnie nadaje się symulacja strategiczna.

– Symulacje nadają się do stosowania w bardzo wielu tematach szkoleń: decyzyjno- strategicznych, finansowych, planistycznych, także wyjaśniających mechanizmy ekonomiczne i złożone zależności w funkcjonowaniu firmy -–wylicza Piotr Gryko, szefa polskiego oddziału ISO Swedish Management Group, lidera na polskim rynku szkoleń symulacyjnych. Jego firma wykupiła licencje na symulacje renomowanego ich twórcy: Celemi. – Prowadzimy je w Polsce dla bardzo różnych klientów – mówi Gryko – kilka lat temu za ich pomocą tłumaczyliśmy, na czym polega wolny rynek, teraz wyjaśniamy np. marketingowcom, jak ich praca przekłada się na finanse firmy, a księgowym – rzecz odwrotną. Uczymy jak rozwijać współpracę między działami firmy, rozwijamy komunikację wewnętrzną i pokazujemy, jak pojedyncza decyzje może przekładać się na strategię całego przedsiębiorstwa.

Nauka przez bankructwo

Siemens dla swoich menedżerów, którzy mogą być w przyszłości awansować na wysokie stanowiska przygotował symulację zwaną Decision Base. Przez trzy dni musieliśmy zarządzać fikcyjną firmą produkcyjną, konkurować z czterema innymi podobnymi przedsiębiorstwami, planować produkcję i sprzedawać na wolnym rynku. A pod koniec każdego, trwającego kilkadziesiąt minut, roku obrachunkowego, czekało nas najgorsze: zrobić bilans firmy.

Zaczęliśmy od poznania firmy, sytuacji na rynku i rozdzielenia ról. Piotr Gryko przedstawił nam planszę, na której znajdowały się zakłady produkcyjne, dział badań i rozwoju, lista zleceń i kontraktów handlowych, dane finansowe. Pieniędzmi były specjalne żetony. Otrzymaliśmy też pochodzące z prasy branżowej informacje o trendach rynkowych, konkurencji i artykuły analizujące sytuację naszej firmy. – Teraz podzielcie się rolami – powiedział Gryko – najlepiej, jeśli obejmiecie stanowiska dotyczące dziedzin, na których najmniej się znacie. Wtedy nauczycie się najwięcej.

Przypadły mi więc znienawidzone już podczas studiów finanse i księgowość. – Skoro tak, to splajtujemy już pod koniec pierwszego roku – zapowiedziałem lojalne, ale nikt się tym nie przejął. – Najwięcej podczas tego typu symulacji można się nauczyć, analizując popełniane przez siebie błędy, zakładam więc, że większość z was prędzej czy później splajtuje – zapowiedział Piotr Gryko – przypominam, że to ja stanowię tu bank i klientów – dodał sugestywnie.

wizja bez pieniędzy

Na początku musieliśmy opracować strategię firmy na najbliższe lata. W pierwszym odruchu wszystkie zespoły chciały być wielkimi międzynarodowymi firmami, liderami innowacji i producentami wielu wyrobów. Szybko jednak okazało się, że takie podejście jest niemożliwe. Nie wszyscy mogą być numerem jeden na każdym z rynku, a strategia niszowa – dzięki niskim kosztom – może okazać się nawet bardziej dochodowa. Nie warto też wybiegać za daleko w przyszłość i inwestować w produkty, na które popyt wzrośnie dopiero za kilka lat, jeśli dysponujemy zacofaną technologią a popyt na nasz jedyny produkt już dziś szybko spada. Trzeba wymyślić coś pośredniego: produkt mniej nowoczesny, ale zapewniający stabilność także w najbliższych miesiącach. – Wiele firm ma ogromne wizje, w które inwestują wielkie pieniądze – komentuje Piotr Gryko – kłopot w tym, że te wizje to pieśń dalekiej przyszłości. Trzeba też myśleć o bliższej przyszłości, bo tylko to pozwoli zapewnić stały przychód. W przeciwnym razie to tak jakby planować wakacje w Las Vegas, wykupić tam najdroższy hotel i w efekcie nie mieć pieniędzy na samolot.

Zdaniem Gryki firma, która jest na krawędzi bankructwa, powinna przede wszystkim pomyśleć o zapewnieniu stałego przychodu. Może być on niższy, ale bardziej stabilny. Dopiero wtedy można, w oparciu o ów przychód, planować bardziej ryzykowne i innowacyjne działania. W przeciwnym wypadku można stać się bankrutem, który np. ma świetną technologię, ale nie potrafi jej wykorzystać w produkcji i sprzedaży. Taka firma to świetny kąsek do przejęcia przez konkurencję. Jej akcje są tanie – bo fatalne są wyniki finansowe. Można więc za bezcen kupić pomysły, licencje i patenty, a niepotrzebnego majątku pozbyć się.

Musieliśmy więc zredefiniować nasze plany i dokładniej  przemyśleć plany marketingowe dotyczące popytu.

Kłopotliwa produkcja

Kolejny krok to panowanie produkcji. Trzeba było zastanowić się nad wyborem: dzierżawa czy kupno hal produkcyjnych, wybór linii produkcyjnej o dużej elastyczności i łatwym przeprofilowaniu, czy dość sztywnej ale pozwalającej na masową produkcję? W obawie przed częstymi zmianami popytu, jakie sugerowała analiza rynku, postawiliśmy na elastyczność. – Na dzisiejszym rynku elastyczność to jedno z najważniejszych słów – stwierdził Andreas z austriackiego oddziału Siemensa, sugerując taki wybór.

Szybko jednak okazało się, że nie mieliśmy racji. Podczas, gdy my przygotowaliśmy się na częste zmiany popytu, konkurencja wygrywała z nami ilością sprzedanych wyrobów. Kiedy popyt zmieniał się, inwestowała osiągnięte wcześniej zyski w reorganizację produkcji, po czym rozwijała masową sprzedaż nowych produktów. My z początkowego lidera rynku staliśmy się firmą niszową. Słabe maszyny nie nadążyły z terminową realizacją dużego zamówienia (wydawało nam się, że to będzie nasza lokomotywa) i odbiorcy stracili do nas zaufanie. – Elastyczność to piękne słowo, ale zanim zawierzymy jego popularności warto usiąść nad kartką papieru i policzyć, czy to się opłaca – skomentował Piotr Gryko – proste wyliczenie może wykazać, czy lepiej nastawić się na częste zmiany czy na koszty reorganizacji masowej produkcji. Ale w rzeczywistości wiele firm także tego nie liczy, tylko kieruje się magią popularnych pojęć, takich jak właśnie elastyczność.

Wystarczyło policzyć

Organizacja produkcji była naszą piętą achillesową przez całą symulację. Kilka „lat” później źle zaplanowaliśmy zakup części do produkcji – nauczeni, że nie warto w nich zamrażać kapitału, zamówiliśmy ich za mało. W efekcie maszyny przez kwartał stały wyłączone a my znów nie zrealizowaliśmy zamówienia.

Następnym razem postanowiliśmy być mądrzejsi. Zainwestowaliśmy w surowce i półprodukty prawie wszystko, nie było więc obawy, że wyprodukujemy za mało albo braknie nam części. W magazynach stało mnóstwo gotowych produktów, inne magazyny pełne były surowców. Tylko, że nam w kasie brakło pieniędzy na promocję konieczną do sprzedania tak wielu wyrobów. Nie byliśmy zresztą jednym zespołem, który popełnił ten błąd. A przecież wystarczyło usiąść nad kartką papieru i precyzyjnie policzyć konieczne dla każdego kwartału inwestycje. – Kiedy się inwestuje, trzeba dokładnie przewidywać konsekwencje utraty płynności finansowej w okresie pomiędzy kosztem a pierwszym przychodem – zauważa Piotr Gryko – bardzo wielu menedżerów zapomina, że kosztu inwestycji i jego konsekwencji nie zmienia się za naciśnięciem magicznego guzika, to musi potrwać. Jeśli więc raz sporo zainwestowałeś, musisz pokornie czekać i nie zmniejszysz już łatwo swoich kosztów. Policz więc wcześniej, czy nie zaryjesz nosem o ziemię.

– No tak, ale w życiu nikt nie popełni takiego błędu, ta wpadka zdarzyła się nam tylko z lenistwa, to tylko gra – bronił się jeden z uczestników symulacji. Czy aby na pewno? Wystarczy sobie przypomnieć niedawną wpadkę Elektrimu. Firma tak wiele zainwestowała w rozwój usług telekomunikacyjnych, że w pewnym momencie pojawił się kłopot: czy będziemy mieć jeszcze pieniądze, by wykupić na te usługi koncesję?

Papierowe finanse

Problemem była także komunikacja wewnątrz zespołu. W pewnym momencie, na kilka minut przed negocjacjami handlowymi, Piotr Gryko oznajmił, że bomba zabiła naszego szefa sprzedaży, a jego miejsce zajmie dyrektor produkcji. Okazało się, że te negocjacje poszły dużo słabiej niż poprzednie: nowy handlowiec nie miał niezbędnych informacji.

Jednak najtrudniejszym elementem symulacji okazało się pilnowanie finansów. Kłopoty z tym miały wszystkie zespoły. Podsumowanie bilansów zajmowało nam mnóstwo czasu, mimo, że mieliśmy jedynie uproszczone ich wersje i gotowe formularze. Problemem było też planowanie przepływów pieniężnych, oraz przygotowywanie rachunku zysków i strat. Co prawda na papierze się wszystko zgadzało, ale planszowa rzeczywistość wyglądała zgoła inaczej. – Wiele firm zarządza finansami na papierze, ale nie przekłada tego na realne działania i decyzje – ocenia Piotr Gryko – sztuka nie leży w zaplanowaniu, tylko konsekwencji w realizacji. Menedżerowie finansowi lubią planować, jak będą zarządzać pieniędzmi. Ale potem, zamiast zaryzykować jakąś decyzję, wolą patrzeć jak ładnie wygląda duża kupka pieniędzy na rachunku w banku. Zapominają, że ta kupka powinna pracować, inaczej traci na wartości.

Semestr w dwa dni

– Wydawało mi się, że mam już sporo doświadczenia menedżerskiego i mogę spokojnie awansować – stwierdził pod koniec jeden z członków mojego zespołu – a tutaj okazuje się, że popełniam mnóstwo błędów, o których uczyłem się jeszcze na studiach.

– Nic dziwnego – komentuje to Piotr Gryko – edukacja na studiach nie ma się najlepiej do tego, co menedżer spotyka w życiu. Wymyśliliśmy symulacje, bo nauka przez działanie i eksperymentowanie jest u dorosłych dużo skuteczniejsza. To, czego nauczyłem się na wykładzie, pamiętam, gdy czytam książkę albo piszę raport. To, czego nauczyłem się poprzez działanie, pamiętam gdy podejmuję decyzje i działam. W symulacji, podobnie jak w życiu, podejmuje się decyzje pod wpływem emocji, presji czasu, w niepewności. To bliższe codziennej pracy niż wykład. Poza tym wykład nie pokazuje zależności pomiędzy wszystkimi dziedzinami biznesu, a symulacja tak – przekonuje Gryko. Psychologowie dowodzą, że dzięki nauce poprzez doświadczenie zapamiętujemy 80% otrzymanych informacji, a gdy je bezpośrednio po doświadczeniu przedyskutujemy – nawet 90%.  Tymczasem wykład pozwala zapamiętać zwykle ok. jednej czwartej treści.

Symulacja nie jest jednak tania. Za jeden dzień Swedish Management Group żąda kilku tysięcy dolarów, a Decision Base trwa niemal trzy dni. – Takie szkolenie musi kosztować – przekonuje Piotr Gryko – Decision Base powstawała kilka lat, kosztem kilkunastu milionów dolarów. Jej skuteczność testowano na tysiącach uczestników i modyfikowano ją wielokrotnie, zanim trafiła na rynek. Zresztą podanie w dwa dni wiedzy, jaką normalnie przekazuje się przez semestr studiów, musi kosztować.

Jednak symulacja to nie wszystko. Trzeba ją wzbogacić o odpowiednią dawkę dyskusji, prezentacji i ćwiczeń. Inaczej uczestnicy szkolenia będą pamiętać, że czegoś doświadczyli, nie będą jednak wiedzieć, czego dokładnie. – Z drugiej strony taka dyskusja bez symulacji byłaby nudna jak flaki z olejem, wystarczy przypomnieć sobie zwykłe szkolenia z finansów – mówi Gryko – a tak, uczestnicy najpierw doświadczają, potem rozumieją, wreszcie zapamiętują. Jednak wciąż niewiele firm decyduje się na tego typu szkolenia, wolą tradycyjny, ale tańszy trening. Naszymi klientami są głównie firmy zachodnie.

Ramka:

Jak wybrać dobrą firmę oferującą symulacje:

 

1. Sprawdź, czy symulacja była wcześniej testowana na wielu różnych grupach. Przebieg szkolenia prowadzonego w tej formie często odbiega od zamierzeń trenera i jeśli jej nie testowano, nie wiadomo jak zdaje ona egzamin w praktyce. Wyjątkiem są symulacje pisane pod potrzeby konkretnego szkolenia – te z natury rzeczy trudno wcześniej przetestować. Dlatego powierzaj ich tworzenie tylko firmom doświadczonym nie tylko w zwykłych szkoleniach, ale właśnie w pisaniu symulacji.
2. Jeśli ktoś oferuje ci symulację komputerową, a ty szkolisz menedżerów, nie inżynierów, bądź ostrożny. Pracując tylko z klawiaturą i monitorem przeciętny człowiek nie uczy się tak wiele, jak na planszy, z formularzem do ćwiczeń i dyskusją w grupach. Dlatego sprawdź, czy poza komputerem, symulacja zawiera te elementy. Pytaj,  czy uczestnicy dostaną odpowiednie wydruki, czy będą pracować w zespołach i jaki procent czasu spędzą przed ekranem.
3. Upewnij się, że po symulacji będzie dużo czasu na dyskusję i analizę wniosków. Symulacja bez takiego podsumowania nie zmusi uczestników do przemyślenia własnego zachowania i zaplanowania zmian w podejściu do codziennej pracy.
4. Spytaj, na ile elastyczna jest symulacja: czy jest to gotowy model, którego nie można zmieniać, czy też da się wprowadzić modyfikacje odpowiadające potrzebom szkoleniowym twojej firmy.
5. Badaj referencje trenera i firmy.